续费谈判桌上的数字，得先自己算明白再谈

谈判桌上最贵的失误，是拿旧表格续约

预算会现场每年都重演：CFO 问"我们买了多少套 AutoCAD、用了多少"，IT 拿出一张 Excel——去年的续约数量，加上业务部门的反馈"好像不够用"，再加个 10% 的保险额度，就这么提上去了。CFO 一看上一年也在续、今年也没出事，签字放行。第二年采购寻源的时候发现 20%–35% 的席位根本没人用，多花的钱全成了维护商的年终奖。我把这种"按历史数量续约+保险额度"的续约逻辑叫作"按惯性纳税"。

三道分叉，决定砍、稳、增

先做减法——找出长期闲置。 拉 90 天的 lmstat/ALM/DSLS 日志，按用户做归并，找零使用和超长占用的会话。注意区分两种情况：纯闲置（90 天零使用，直接砍）和低频关键任务（比如一年只在版本发布期用几次的灾备许可，砍了等着出事）。两类都得有业务责任人签字确认，不能 IT 一张报表就把砍量定死。

再做对齐——模块错配的重新分配。 峰值利用率 92% 但拒绝率只有 1.2%，是"任务能自动重试成功"的高效状态，别急着加号；峰值 75% 但拒绝率 8%——说明某些模块被长期占住、申请被打到别的模块去了。把"按模块做 SKU 结构调整"作为优先方案，比直接买总量省钱得多。把模块分配和使用现状做对比，错配才是真正的预算黑洞。

最后看关键项目节点。 续费窗口别跟 PDM 数据迁移、CAD 版本升级撞车——这两个节点本身会临时拉高占用，混淆真实需求基线。节点后的数据才是真实续费基线。

五个关键指标，别拿虚高数字去谈判

按模块算峰值并发，按"真实活跃时长"算活跃用户数（锁屏、挂机剔掉，比会话占用时长低 30%–50%），把 DENIAL 日志按错误类型和模块分类（feature 不足 vs 配置错误 vs 版本不符），重复出现 3 次以上的高峰才算真缺口，按模块抽量（单机 3 个 SKU 就是 3 条用量，别算成一束）。每个指标留分子分母和下钻明细，能回到具体用户、具体模块、具体项目才有解释力。

提前 90 天动手，别压到期前一周

续费谈判至少留 120–180 天，Autodesk 这类厂商的续约策略是 90 天后逐步加价，越靠后议价空间越小。先把"分模块 SKU 重新测算"做完再约厂商谈，谈判才有数据底牌。提前做情景测算——缩减、维持、增购三条线都算一遍，每条都留出决策依据和审批记录，谈判的时候手里才有选择。

盯四个数

活跃率、峰值利用率、拒绝率、续费调整数量。每个都留分子分母和下钻明细，趋势比单点更有意义，至少连续观察两个复盘周期再决定扩大策略。

一个真事

山东一家做农机的 1800 人企业，续约窗口只剩 45 天，Autodesk 报价单直接抬价 12%。IT 现拉 90 天数据做拆解：AutoCAD Named User 账号 68 个，真实日活跃只有 35 个；AEC Collection 30 个席位，但用到的只有 Revit 和 AutoCAD，其他 33 个产品全年零调用；Flex token 池用得极少。谈判策略改了：先砍掉 20 个 Named User 空席（离职未回收+低频用户改 Flex），Collection 里的 33 个闲置产品申请换成单产品订阅，AEC Collection 维持 30 个但按真实使用做结构分摊。三件事一起谈，最终续约价只涨了 3%，相当于把厂商的原报价砍了 9 个点，年省 30 多万。研发总监最感慨的是：那个 45 天倒计时的报价单，其实是在 120 天前就已经注定——数据没准备好的续约，就是让厂商按他的节奏报价。

涉及合同条款和对外承诺的部分让法务把关，技术这边把日志直采、口径固定和留痕做扎实就行。