那年乔布斯与Segway的神秘对话

前段时间，

所以记录于此。如果有兴趣读下面的内容，请先阅读第一段链接的文章作背景。

Tim Adams 看了乔布斯一会儿，然后转向屏幕调出两款 Ginger 车型的演示图。准备开始演讲。

“正如你们所见。”Segway CEO Tim Adams 开始自己的演示。

“让我们探讨更重要的问题吧！”乔布斯打断道，“为什么要有两款型号？”

“我们讨论过，”Tim Adams 说，“我们认为……”

“我觉得这里面有一个大问题。”乔布斯说，“我昨晚想了一晚上。Dean Kamen 走后我根本睡不着。”他的手掌上画满了标记。他介绍了 iMac 的经验：已有四款颜色的iMac发布时只有一种颜色，因为他想让设计师、营销人员以及公众绝对的专注。

七个月后，他才推出了其他型号。在乔布斯说话时，贝索斯和 John Doerr 都不住地点头。

做产品时应该同时开发几款？毋庸置疑，最好的答案是 1 。它带来的好处，不仅是让团队能更聚焦，同时在发布时，也能让公司资源以及用户的关注点非常集中。

但这一点在硬件产品上其实非常困难，尤其是第一代，因为它存在一个悖论：你希望让用户以尽量低的成本进行尝试，也让销售数字变得好看；但与此同时，你又希望让产品能做到最好，这意味着你会一次次忍不住去尝试更高性能的元器件和更好的设计，它是售价的敌人。

我们在做产品时，也经常会陷入是否要用“标准版+Pro”双产品组合的无尽思考。如果产品不是“1”，很多时候决策会变得更简单——虽然执行会变困难，但这往往不是决策人考虑的第一要素。

如果不是有不可抗力，选择“1”几乎是必须的，虽然这其实更需要勇气。

“你确信你们的目标市场 是高端消费者吗？”乔布斯问。

“是的，但我们知道对我们来说有风险。”Tim Adams 回答，“我们的产品因此可能会被视为一种玩具或一时的潮流。”

“如果 Metro 版少卖几千美元，并引发热卖。”乔布斯说，“你们可以再推出 Pro 版，在工业和军事市场卖出双倍的价钱。”

Tim Adams 赞同地挑了挑眉，他望向公司创始人 Dean Kamen，但后者面无表情，他只能又转向了别处。

哈哈，这是第二个问题，关于“售价”。很显然，乔布斯希望它成为大众电子消费品，因为这是通往“Big thing”的最佳途径。但从之后10年 Segway 的产品来看，它显然从未往这方面走。

利润，是产品难以逃脱的一个魔鬼。在这里我不想说“小米模式”什么的，但这是一个很好的思考点。

有时候，热销或市场追捧，带来的市场价值 会被人所忽略，更多人不愿意对这些难以评估的回报作太多考虑，因为“售价”、“成本”才是更清晰可见的。

“其他人对设计有什么想法？” John Doerr 问道，转移了话题。

“你觉得怎么样？”乔布斯对 Tim Adams 说。这并不是向他提问，而是向他挑战。

“我认为它刚刚成型。我们期待……”

“我认为它十分差劲！”乔布斯说。

他的激烈言辞让对方愣住了。“为什么？” Tim Adams 问，声音有些僵硬。

“就是很差劲。”

“哪些方面呢？” Tim Adams 说，感觉好像被人踹了一脚。“给我点线索。”

“它的外形不够革新，不够优雅，也感觉不到人性。”乔布斯说，这三点正是他的设计“圣经”。

“你们拥有让人难以置信的创新机器，但外形看上去却非常地传统”。最后这句话像一根针一样。

如果 Doug Field 和 Scott Waters（二人是产品的设计负责人）在场，一定会备受伤害。他们都很崇拜苹果的设计品味。

“设计公司到处都有，也许他们能够想出来一些我们没想到的东西。”乔布斯接着说，“一些能让你看到后失禁的东西。”

看这篇文章时我一直等着这一段，它是关于产品本身的，遗憾的是就当时的场景来看，也许是因为乔布斯的态度太让人恶心，显然 Tim Adams 不想把这个话题继续下去。

并不是说乔布斯总是对的，但从这段话里强烈透露出了他对这个产品的喜爱和期待。Segway 是个好产品，但乔布斯所说的“革新”、“优雅”、“人性”，其实是站在用户角度说的。

它真的不革新吗，不人性吗，如果就事实来辩论，恐怕很难有结果。但是起码它的革新、人性，并没有经由 Segway 的设计，很好地传达给用户。而如果用户无法在自己的观感和使用中感受到这些，那即便它有，也是没有。事实上，有时候“设计”还能更深一步，把你原本可能没有的东西创造出来，但 Segway 当时离这一步还有十万八千里。

看完这段，我的感觉是深深的遗憾。

乔布斯似乎没有更多要说的了，所以等待片刻后，Tim Adams 接着说：“现在让我们继续，因为我们今天没有太多的时间……”

“我们有时间。” John Doerr 打断道，这可不是他的风格。“我们想听听史蒂夫 和杰夫的意见。”

“但现在的问题是，按我们的计划，交货期快到了。”Tim Adams 说。

乔布斯的头转向 John Doerr 又迅速转向 Dean Kamen ，好像他被掌掴了一样。“这真是倒退。”他提高声音说道。

“去它的交货期。你们根本还没有伟大的产品！我知道交货期很重要，但是你们只有一次机会，如果失去了，你们就完蛋了。”

小米生态链也经常——非常经常，碰到这个问题，总结起来就是“当我跟你谈产品时，你跟我谈时间”。比如沟通中，对方会说“赶紧封样，我们要赶2个月后发布，如果你不签字时间就来不及了”，或者“雷总已经定了要在发布会时一起发，如果现在这个设计还继续纠结，肯定赶不上”，又或者“我的100个工人等着生产，他们现在每天拿着钱没活干”等等。

当然，我们可以把所有细节列出来，并且清晰地排上时间表，所有的东西都可以谈，时间和时间点当然很重要，但是……产品永远是第一位的，去他妈的交货期！

Segway CEO Tim Adams 继续演示，乔布斯再次傲慢地问：“你们的工厂要建在哪儿？为什么要建工厂？为什么要自己生产？”

“部分原因是，”Tim Adams 解释道，“将我们的代码给别人会承担很大风险。”

但在乔布斯看来，这不是个好理由，因为代码可以轻易被重新编写。

Segway 要自己建工厂，原因是保密。但是对一个新创公司而言，这真的太重了，而且会让团队不聚焦。但这一点上显然乔布斯也没能说服 Segway，或者说他已经不在意是否能说服了。他只是点到了这个问题。

如何把团队做“轻”是个永恒的话题，尤其对硬件公司来说。总而言之，我们希望每个团队都是一个精悍的特种部队，聚焦在自己的核心竞争力上实现精准打击 ，而工厂和资源，则是需要一遍遍去寻找的“航母和卫星”，它不是你的主要业务。

下一个议题是 Ginger 可能面临的一些法律限制，以及应该如何克服。

当资料研读时间结束后，贝索斯举起文件。“我认为这个计划从一开始就不成立。”他说，“美国太充满敌意了，那些汽车公司会游说议会反对 Ginger，他们会赢的。”

贝索斯建议逐步推进，先以某一个城市或国家作为实验地。一旦 Ginger 的优势清晰地显露出来，公司就可以以此为支点撬动美国的立法机构 。

贝索斯 认为，理想的起始地是新加坡：“你只要说服一个人——那个‘哲学王’（语出《理想国》，这里暗指新加坡是总理决定一切），然后你就会有 400 万用户来试用产品。”

但乔布斯却并不认同贝索斯的建议。由于互联网，逐步推进已经不可能了，他说。人们会从蛛丝马迹的信息中了解到这个设备，并且马上就会想要。

所以在国外小规模发布是愚蠢的，因为如果这个机器不在美国上市，公司就会错过在其最大的目标市场中价值 1 亿美元的免费公关的机会。

而且，新加坡可是盗版的“贼巢”，公司最终还需要花一大笔钱来抵御盗版。如果想控制发布节奏，更好的方法是在部分美国大学校园发布。

“如果你们展示给 Hennessy 看，”乔布斯对 John Doerr 说，他指的是 John L. Hennessy，斯坦福大学校长，同时也是个一流的工程师，“他会失禁的。”

Hennessy 明显比乔布斯更容易说服。“如果你给他 100 套产品让他进行安全性和使用性方面的研究，这桩生意十分钟之内就能敲定。”

乔布斯接着说，“你在十所大学这么做，或者还包括迪斯尼乐园，人们会看见产品，但不能购买。”

但乔布斯同时警告说，即便这种逐步发布的模式也遍布着风险。比如某个斯坦福大学 的“傻孩子”在骑行 Ginger 时受伤，并到网上说这个机器差劲，公司就会被拖入泥潭，因为人们无法从自己的体验中知道真相。

但是反之，快速的大批量发布，产品所得到的普遍赞誉效应会淹没少数负面的反馈。

“我理解逐步发布的吸引力。”乔布斯总结道，“但从个人角度来说，我是个创造大新闻的人。”他这一天第一次展露出笑容。

“快速发布的风险是，”他继续说道，“你将暴露在你的敌人面前。你可能会需要花很多钱来与小偷斗争。”

“我们还有一些东西他们无法得到。”Dean Kamen 说，“我们掌握唯一渠道才能获得的特殊元件。”

“他们会想办法得到的。”乔布斯说。

“我花了九年时间研究。”Dean Kamen 说，“我认为他们做不到。

“我觉得这段对话的重点是错误的。”贝索斯说，“你们有一件革命性的产品，你们卖出他们不会有问题，但问题是，人们是否会被允许使用它？”

乔布斯表示，他的住处离便利店有七分钟路程，他并不确认他是否会使用 Ginger 到达那里。贝索斯点头同意。

一位参会投资人表示，先开始上市零售是不是好些。贝索斯认为这会更安全，也为生意的增长搭建了一个稳固基础。

这段相对很零散，可以清楚看出贝索斯和乔布斯是两类人，他们甚至在对话中讨论的都不是一个话题——贝索斯说的是政策（新加坡、汽车公司、法规），乔布斯说的是发布节奏（快速发布、美国市场、舆论风险）。

里面最有价值的是这段：逐步发布遍布风险，比如有人在骑行时受伤并且进行负面反馈，公司就会很被动，因为刚开始市场上产品的量很少，人们没法自己体验并且辨认这种负面消息的对错。但快速的大批量发布，产品所得到地普遍赞誉效应会淹没少数负面反馈。

我们在产品临近发布时，总有一个问题需要找到答案：是否要对产品进行公测？甚至已经有了一套行之有效的方法。但乔布斯所说的风险仍然存在，尤其是在代步工具这种“高危”产品上。但是“不公测”会带来更大的风险，并且对产品的成熟度有着更高的要求，这意味着很难控制大众预期，尤其在互联网时代，滚雪球效应 进一步强化。

另外一段是 Dean Kamen 对 Segway 所建立的硬件门槛的自信，这一点上我也赞同乔布斯——只要有利可图，你的模仿品就会快速兴起，比你所预料得要快得多。如何预防这个问题？答案是几乎不可能，哪怕你已经是按照成本价销售，它们也仍然能从低配或者选用垃圾元器件来获得差价利润。

在这个时候，只能缩减它们可能的利润空间，同时尽快完成大规模销售，让想要购买的用户都能买到。